認識我們身處的時代

　　在知識經濟時代，人們已經習慣了身邊充斥著的各種各樣的數據，但數據并不等于信息，而如果信息不能為人所用，就更不能稱之為“知識”了。

　　按照我個人的理解，知識經濟應該具有四大特征，第一，是科學技術的研發成為知識經濟的重要基礎。第二，信息和通訊技術在知識經濟發展過程中處于中心地位。第三，服務業在知識經濟中扮演重要的角色。第四，人才的素質和技能成為實現知識經濟的先決條件。

　　眾所周知，農業經濟時代土地是第一生產要素；工業經濟時代資本是第一生產要素；而到了知識經濟時代，人力資本和知識成為了經濟發展的核心。知識經濟時代，生產價值也不再是勞動者體力的簡單轉化，而變為勞動者知識的轉化。同時，勞動者還必須擁有較強的創造力，并具有一定的知識水平。知識經濟時代，知識已經取代了資本成為第一生產要素。

　　知識經濟能夠改變國家的產業結構，使高新技術產業成為其經濟的新支柱。1996年，美國企業新增產值中的2/3由微軟這樣的高新技術企業創造，高新技術企業在國內生產總值貢獻率已高達27‰高科技行業帶動的高產值，促進了勞動力結構的重大改變。近30年，美國的藍領勞動者從33%減少到了17%，知識勞動者和知識工作者已經成為美國勞動力的主體。

　　知識經濟時代，科技與教育成為競爭的核心。早在1977年鄧小平就提出了要實現現代化，關鍵是科學技術要上去�？罩v不能實現現代化，必須要有知識和人才。1988年鄧小平又提出“科學技術是第一生產力”。1995年國務院首次提出實施科教興國戰略，而且把科教興國作為當屆政府第一任務。

　　認識我們身邊的知識型員工

　　彼得。德魯克在20世紀50年代后期就曾預見一種新型勞動工作者的出現，也就是今天我們所說的“知識型員工”或“知識型人才”。同時，他也預言知識將不再專屬于某個人，知識要通過人才才能得以體現，并由人創造、修正、改進、應用。因此，在當今社會向知識型社會的轉變過程中把人放在了重要的位置，于是便產生了知識型員工。

　　由于新工作者群體的出現，怎樣管理他們、充分發揮他們的作用、使他們產生更高的績效，這也是對所有企業領導者提出的新挑戰。

　　知識型員工都具有哪些特質呢？第一，他們接受過良好的教育。第二，思想非�；钴S，因為他們接觸的事物非常多、視野也非常開闊。他們思考問題時，經常會跳出現有的框框和傳統。第三，他們善于用知識解決問題。

　　上世紀初，福特發明了流水線，目的就是把工作分解得越來越簡單、越來越標準化，勞動者不需要去思考，只要動手就可以了。而知識型工作者的工作卻完全不同，他們的業績也不太容易衡量。知識型員工認為知識是最重要的，他們之間互相欣賞的也是彼此的長處和才能，而工作僅僅是一項任務而已。怎樣在工作中應用所擁有的知識，創造出更多的價值并實現自我，才是知識型員工真正的職業訴求。因此，傳統的管理方式很難有效地約束他們，他們希望工作中有更多的自主權。在很多公司，特別是像微軟和Google這樣的公司，員工每天下班后等于把所有的知識帶回了家，員工也可以帶到任何企業和任何地方去。從某種角度上來說企業更需要員工，而不是員工更需要企業。

　　管理風格與實踐的反省

　　結合對知識型員工的一些管理實踐，企業管理者們有必要對自己的管理風格進行一下反省。無論是國營企業還是民營企業，或是即將進行創業的企業家，首先要明確自己的企業需要具有什么樣的管理風格和什么樣的領導力，這樣才能最大限度地吸引、保留和激勵知識型員工。

　　傳統的管理風格，一般指的是命令、控制型的管理。通常會把工作設計得非常標準化和程序化。員工只知道該做什么，因為他們被告知只做一，不用去想和其它的。這樣的組織架構肯定是一個金字塔式的，有很多級別，他們的業績也是靠管理者來評定的。

　　另外一種管理風格是信任與參與型。這樣的組織會把工作設計得很有挑戰性，同時也具有一定的趣味性。參與型的管理更側重于利用員工腦力，發揮他們的潛能，其次才是他們的手。在這樣的組織中，員工首先要實現自我控制、自我管理與自我調整，然后才會有創新。如果管理者天天喊著“創新”，但事事都還是由老板說了算，那么這樣的企業是不可能有創造性的，員工也不可能把好的想法告訴管理者。

　　信任與參與型的管理并非就是最好的。如果企業還處在發展初期，可能在某種特定情況下，規模很小、工作也相對簡單，這時命令與控制型的管理就會顯得非常有效。但是隨著企業的成熟與擴張，這種管理方式將逐漸制約企業的發展。比如TCL收購法國的湯姆遜公司，聯想買下IBH的PC業務，就必須需要通過人才來整合和管理收購后的企業，通過命令與控制型的管理顯然無法實現有效的管理。這就對企業的管理者提出了一個要求，即什么樣的人和組織能力可以使你在競爭中取勝。作為一個管理者和企業家，有必要去思考你的企業到底需要什么樣的管理風格，你的企業里到底有什么樣的員工屬于可以信賴的知識型員工。

　　靠誰創新

　　傳統的管理方式中創新靠誰？靠的是專家，靠的是經理。而在信任與參與型的組織中，創新則需要開放的環境、民主的文化，大家敢于挑戰權威，這樣才會有創新，才能與眾不同�，F在幾乎所有的企業都在倡導企業文化，但多數都還停留在口號和宣傳上，真正的企業文化需要體現在所有的流程、政策上，比如怎樣進行溝通、溝通是否及時、溝通的語言和頻率、最后員工起什么作用等等。

　　在Google，公司以“整合全球信息，讓人人可用，讓人人受益”為使命。把創新作為公司的靈魂，把創新作為每個員工的使命和任務。公司也會告訴所有員工，每個人都可以到這里實現夢想、改變世界。如果沒有創新，也沒有Google的今天。Google在創新方面并不是小打小鬧的改良，而是在進行突破性的“革命”，這是最重要的。充分發揮所能，就是發揮每一個員工的能力，而且告訴員工你就是人才。

　　Google把極限被看作創新的來源。很多人都認為“已經是極限了，不能再好了”，而Google卻認為“就是因為這樣，我才要做得與眾不同”。很多公司在用不同的人力資源管理系統，Google的人力資源管理系統全部是自己開發設計的，目的就是要跟別人不一樣，而且要比別人做得更好。同時，Google從不輕

　　易“槍斃”項目。工程師們都可以提出自己的想法，還有20%的時間可以做自己想做的項目。

　　企業人力資源管理體系對管理知識型員工非常重要。比如說選拔什么樣的人和如何選拔。也許很多公司都說他們擁有專門的招聘團隊，但最重要的還是他們是不是清楚自己需要什么樣的人，然后才能談到如何選拔。Google選拔人才的時候最重要的不是某個人說了算，也不是老板說了算，而是由管理團隊來進行面試。大家一起討論長處、短處，最后通過打分決定，也有可能一票否決。

　　“以人為本”的企業文化

　　為公司尋找人才是每個Google員工的責任。公司鼓勵每一個員工引薦他認為的人才，而且如果引薦來的人被錄用，還會得到很大的獎勵，這真正體現出了Google尊重人才的理念�！耙匀藶楸尽钡钠髽I文化，可以體現在各個方面。比如說，與所有員工分享組織目標和價值觀，Google所有的目標和每個員工的績效目標全部在線顯示，所有員工都可以查看：公司每季度董事會的匯報，對所有員工都是透明的，大家都可以看得到；而且，CEO還會與全球員工分不同的時間段進行溝通。

　　此外，還要依靠扁平的組織架構和平等民主的文化。很多公司不同職級的員工，會享有特別的權限，但在Google是不存在這種現象的。Google的溝通完全是開放的，所有的東西都可以在公司的網上公開討論，任何人都可以發表自己的見解。

　　員工發展方面Google做得也有些特點。每個員工都可以說自己在哪方面很有特長，某些方面做得非常好。Google很多的培訓都是員工教員工，而且還會得到獎勵。這種獎勵并不只是經濟上的。所以說從這方面鼓勵大家，而且都是優秀人才，都是知識型員工，他們彼此欣賞各自獨特的地方。

　　最后，是平衡工作和生活。Google經常組織很多有趣的活動，還有很多有趣的活動都不是公司組織的，而是員工自發組織的。

　　每個企業都有自己的愿景，都想實現非凡的業績，但是業績靠什么實現？組織能力！企業的組織能力的特點是什么？這些組織的能力是靠人來實現的？怎么樣把人才戰略設計好、計劃好和執行好？從人才的選拔、人才的培訓、績效管理、激勵機制、企業文化、領導力培養等等，做到所有這些，組織的整體績效才會有進一步的表現，從而建立企業可持續的競爭力。

　　奇跡是由人創造的。管理的根本也是對人的管理，而企業最重要的是人，而不是其它資產。特別需要提醒的是，中國的一些民營企業，大家都想做大、做強，都想學習先進的管理實踐。但是有一個基本的問題，就是企業是不是敢于挑戰自己，革自己的命。如果不能革自己的命，就很難做大做強。因為還是管理者一個人說了算，什么事情都要自己管，不愿相信他人，這樣的管理者可能將深陷瑣碎日常事務之中而無法自拔。