去年年初，ABB在華策略從“在中國，為中國”轉變為“在中國，為中國和世界�！憋@然，作為集團的第一市場，中國已經被提到了新的高度，而人力資源則是這場轉變的最有力支持者。

      2011年3月，ABB公布了其2010年的在華業績，除了訂單達到45億美元，同比增長10％之外，中國區還以14％的占比蟬聯了集團第一市場的地位。在過去的7年時間里，ABB始終保持著每年1億美元以上的對華投資，全球金融危機暴發以來的近3年時間，公司對華投資總額更是增加到5億美元，這一切的目的都是為了加速本地化進程。
       在中國利好消息的不斷推動下，2010年年初，ABB在華戰略已經從“在中國，為中國”發展為“在中國，為中國和世界”，并在創新和研發方面加大了投入，該戰略的實施也是公司在中國持續成功的關鍵。
       “立足中國，放眼世界”，如今，ABB正在將一些傳統上的海外生產業務轉移到中國，而這些都需要高素質的員工來滿足新的業務增長。
       為了保證對華戰略的有效執行，公司計劃在今年年底招募2000名新人，將ABB在華員工數量擴充到1.8萬人以上，這些新招募員工中，有大部分職位將面向工程師，他們研發的產品也會更多面
向全球。
       雖然A B B在人才培養和建設上早有一套成熟的體系，但是在這樣的戰略需求下，集團方面顯然對中國傾注了更多關注，日前，ABB集團執行副總裁兼人力資源負責人、人才發展管理負責人和學習與發展事務負責人齊聚中國參與“ABB中國人才戰略研討會”，會議涉及了ABB領導力、文化和人才發展等內容，并將得出一些具體的關于中國人才發展的行動計劃。他們也借此和媒體分享了公司的HR戰略規劃以及中國區的用人方略。
       ABB集團執行副總裁兼人力資源負責人Gary Steel表示，“現在全球經濟都有很多不確定性，既有好消息也有壞消息，中國經濟形勢也是如此。但是這一切都離不開人才，ABB中國區的員工不僅在數量上，更要在專業素養和能力上實現我們的發展目標�！�

讓中國的人才為世界
       Q：中國工程師的特點是什么？派遣中國人才到全球歷練的計劃是何時推出的？主要針對哪些職位？
       Gary Steel：對于ABB來說，公司的研發速度是我們的核心競爭力之一，中國研發工程師的工作特點是質量高、研發速度快。以往，我們在培養員工方面花了很大的功夫。到目前為止，集團累積派遣了近200名中國員工到世界各地的ABB機構工作，作為ABB全球人力資源的負責人，我希望看到更多的中國人才走出中國，同時ABB各個部門也需要體現來自中國的聲音。我們在100多個國家設有機構，進行人才交流的歷史也很長，此計劃針對所有的業務部門。
       Q：2011年，ABB計劃在華新招收2000名員工，對于一家B2B的公司，如何嘗試擴大公司在年輕人中的影響力？
       Gary Steel：這些年來，這個挑戰一直在持續，8年前我剛加入ABB時，ABB中國只有7000人，現在是1.6萬多人。作為公司的HR負責人，我很滿意ABB中國的努力成果。但據我所知，我們目前
沒有用特別新奇的方法來吸引人才，當然我們也有很開放的心態，如果有好主意我們樂于去嘗試，讓公司更容易吸引到年輕人才。
       Peter Bedford：電氣工程專業的大學生都知道ABB，而軟件工程師或商業專業的畢業生和其他人才可能并不那么了解我們，所以我們要加強和校園的聯系，在大學里做更多的工作。
另外，我們還采取了一些其他的方式。ABB和瑞士商學院合作開發了一些案例，這些案例可以應用在大學的教學過程中，使更多的學生了解ABB。
       Q：當前，中國勞動力成本上升、通貨膨脹壓力增大、用人法規也更為嚴格，ABB作為跨國公司如何應對這些用人方面的挑戰？
       Gary Steel：ABB作為一個國際化企業，在很多國家都有類似的經歷，積累了相當多的經驗。
對于中國的勞動力成本上升、貨幣價值變化等情形，ABB在其他國家都遭遇過，所以這對ABB來講不是一個新問題。另外，從AB B的角度看，我們的戰略是“在中國，為中國和世界“，如果中國出現了新情況，我們也會積極應對。這些挑戰是企業開展業務、持續發展過程中所要付出的成本，我們愿意付出這樣的成本。
       Q：請介紹ABB在中國吸引、發展、保留人才方面的優勢。
       Gary Steel：首先，ABB在中國是一家知名企業，有良好的雇主品牌形象，而且我們在中國的大規模投入也表明我們將在這里持續發展。第二，ABB過去在中國的業績表現一直都很出色，而人才都會被成功的公司所吸引，大家希望成為中國發展、建設過程中的一份子。另外，ABB的綠色產品和業務尤其會吸引人才，特別是年輕一代。此外，領導力是使一個公司區別于其他企業的一個重要方面。ABB在培養領導力、發展領導力方面一直走在業界前列。這可以融合并激勵我們的員工，讓他們為企業發展貢獻力量。我們也會給員工提供具有市場競爭力的薪酬福利。ABB是第一批在中國獲得政府批準，面向員工開展“員工持股計劃“的企業，我們也是很早就開始為員工提供補充養老計劃的企業。
       Q：ABB員工持股計劃在中國覆蓋哪些層級和部門的員工，參與比例是多少？
       Gary Steel：ABB的員工持股計劃不分國家和級別，只要是ABB的員工都會被邀請參加該計劃，除非是受到當地法律法規的限制。到目前為止，ABB全球95%的地區的員工已經被邀請納入到員工持股計劃里。該計劃在中國已經執行四五年時間。
       Q：對于跨國企業，區域HR面臨的挑戰是很難有所創新，他們經常要聽命總部的安排，ABB如何平衡總部和不同國家和地區間的關系？
       Gary Steel：我在2003年加入ABB集團擔任HR負責人，在2004年訪問了中國，最開始的時候人力資源戰略方面有一些困難，但到了2005年，情況好了很多。我們有全球人才的戰略，包括兩個方面：一是要能夠讓各國和總部統一起來；另一個方面，要允許某個國家和地區根據現狀在不失原則的情況下有一定的靈活度。ABB的人才戰略上，有3個主要方面，即價值觀、領導力和績效。此外HR戰略還有3個重要組成部分：一是人力資源優化；二是薪酬福利，涵蓋長期的、短期的以及非物質激勵；三是人才管理。
       ABB在100多個國家都開展業務，每個國家都有當地不同的法律、法規甚至是習俗，這也允許我們在一定程度上去適應、配合當地的需求。ABB北亞區和中國的人力資源負責周廉女士，直接的匯報上級是ABB北亞區兼ABB（中國）總裁方秦先生，周廉女士的曲線匯報關系是集團HR部門，同時她也是ABB全球人力資源領導小組成員之一。這個領導小組舉辦定期和不定期的會議，去討論全球層面的HR話題，這樣的溝通會緊密的聯系總部和中國區。
       Peter Bedford：就招聘來說，全球都要用一致的方法向對ABB感興趣的人介紹我們的企業，比如，我們的價值觀、如何在這里創造價值等等。但同時各個市場的情況是不一樣的，比如，中國方面一年要招募幾千人，壓力比較大，我們要用適合中國的方法去吸引人才。
       Paul：學習與發展這個領域的情況可能不太一樣，我們更注重的是要保持高度的一致性。因為，ABB有什么樣的價值觀，我們的行為標準是什么，我們戰略最關注的是什么，這些問題都是由集團執行委員會來決定。這些根本性的指導思想和原則體現在全球相關的學習和發展課程中。這些課程信息全球都是一致的。

管理新員工
       Q：中國的年輕一代（“80后”和“90后”）與上一代人在性格上有所不同，他們有激情、有個性、喜愛挑戰、熱愛自由，這對在華招聘青年人才提出的挑戰是什么？
       Peter Bedford：實際上，這些現象不僅在中國有，也是個世界現象。通常而言，年輕一代注意力集中的時間比較短，更喜歡新奇的事物、喜歡變化，而且會特別關注雇主對于社會的影響以及雇主的社會形象。另外，他們通常沒有為一家公司打一輩子工的概念，而是希望擁有更豐富的職業經歷。
       我們會從3個方面吸引這些年輕人。
       首先，讓他們了解真實的ABB；第二，用不同的渠道吸引他們，包括社會化網絡媒體等手段；第三，要特別關注他們，來配合新一代的節奏。這個“節奏“含義是新奇的崗位變化，因為他們不會在一個職位呆上太長的時間�，F在，ABB全球有一個招聘平臺，任何一個國家、任何一個業務有了職業機會，都會發布到這個平臺上，所有的員工都可以看到并進行申請，這為適應他們的“節奏“提供了可能。
       Gary Steel：現在ABB人力資源部門有一組小于3 5歲的年輕人為我工作。
這組人來自全球不同的國家，這個工作小組會去發掘、探討“未來對我們有什么樣的影響”這個問題。這個小組在這個話題上做了很多研究。此外，談到自由，在AB B的人都享有很大的自由度。但有幾方面是絕對沒有自由的，比如職業安全和健康方面，以及商業道德合規等等。
       Q：ABB可以為新加入的員工提供怎樣的學習、成長、發展環境？
       Gary Steel：一方面，他們可以獲得關于領導力技能的培訓，幫助他們在公司成長和發展；另外，他們在不同的業務單元也會得到很好的產品、技術培訓，結合他們所在的不同職能部門，也可以得到銷售培訓、項目工程培訓、服務培訓、項目管理培訓等。如果是大學畢業就加入公司的年輕人，我們還有一個培訓項目“ABB LIFE”，中文稱作“成長在AB B”，這樣的課程把不同地區的年輕人融合在一起，在一個星期里講ABB的歷史、文化和人，也講ABB的產品。這是一個很有意思的課程，讓他們很快融入到ABB的組織中。
       Peter Bedford：要想在ABB取得成功，不光要具備很好的專業素質，更重要的是如何工作，如何跟他人配合，這是非常關鍵的方面。因為我們的員工在做項目時，會和不同業務單元、不同國家的同事一起合作。在2009年，ABB在全球推廣了一個很大的項目，很多ABB員工都參與其中，分析ABB的文化。最后得出的結論是，不管來自ABB哪個區域，大家愿意留在ABB工作最重要的一點是合作精神。在ABB工作，不是那么在乎你的頭銜多大，是什么級別，而且這里很少有公司政治，它是一個真正多元化的公司。
       Q：2010年，Hay集團將ABB選為“全球優秀領導力培養企業”，公司如何看待雇主品牌？
       Gary Steel：我個人認為，獲得最佳雇主獎是對我們工作的一種肯定，但是對于我個人來講，這并不是最重要的指標。我認為最難得的是員工的肯定。只有員工認為ABB是最佳雇主，才最有說服力，員工也是企業最好的代言人。
       Q：ABB領導力建設的計劃是什么？Gary Steel先生曾長期負責領導力建設，請結合多年的實踐談談領導力建設的難點？
       Gary Steel：2003年我加入ABB之后， 把領導力的課程帶到了A B B �！� A B B 領導力挑戰培
訓”課程從2004年推出后，全球累計有40萬ABB員工在60個國家用15種語言參與了此培訓。這門
課程雖然名字叫“領導力挑戰”，但不僅僅是為經理人員提供的，它面向所有員工。
       領導力是體現企業競爭差異的重要方面。優秀的人才愿意和優秀的領導一起工作。一個管理者，如果拿掉頭銜，還能夠贏得員工的贊許、尊重和追隨，這才是真正的領導力。領導力的基本品質就是你能夠傾聽、問問題，而且可以果斷做出決定。ABB領導力展現在3個方面：即尊重、責任和決心。領導力有兩個難點：第一，他知道自己是誰，是什么樣的人；第二，他相信什么樣的價值觀。
       Q：ABB一直在強調領導力，作為公司人力資源的核心管理層，你們如何修煉自己的領導能力？
       Gary Steel：關于領導力的問題，我個人的想法很簡單，就是去享受我做的事情。我希望工作和生活是快樂、有趣的。我并不是那種裝腔作勢的人，有一些所謂的高層喜歡那種高高在上的感覺。我的信念是互相尊重，不管一個人外表如何，處于何種職位，我都會尊重他。此外，還有一個最基本的信念，就是要正直、謙遜，能夠接受別人的意見和看法。
       Paul：幾年前，我很幸運有機會得到提升，擔任了更加重要的職務。當時，別人問我想在名片上印什么頭銜。我問，能不能就印一個“人“字。如同剛才Gary提到的，不管是正直也好，謙
遜也好，或者是享受工作和生活也好，一切就是這么簡單——我就是這樣一個“人”，領導力就是做人那么簡單。
       Peter Bedford：除了剛才Gary提到的方面外，我特別愿意做能幫助別人、使別人變得更強的事。我希望通過一種組織結構，通過一種流程，能夠讓他們把自己最好的一面在公司、組織中展現、發揮出來，得到自我價值的實現，同時也幫助公司業務實現發展、取得成功。
       實際上，真正的領導力不是你說你是誰，而是別人眼中的你是什么樣的，別人是怎么看你的。
       另外，領導力事關團隊合作，如果你想惟我獨尊，不去融合別人，就無領導力而言。就像我剛才說的，如果把你的頭銜拿去，你回頭看看，是否還有人跟著你。我和他們兩位不同，因為我是工程師出身，工程師們有的時候好像更愿意去接觸、融合技術和產品，而不擅長融合他人，帶著大家一起朝著一個方向去努力，所以這是作為一個工程師所要面對的挑戰。